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X-Acto

Os x e os actos e algumas coisas de cortar os pulsos



Sábado, 20.07.13

"Adoro trabalhar com pessoas inteligentes"

Há temas que se atravessam no nosso caminho como aquelas músicas que não nos saem da cabeça. Esta semana, por várias razões, fui esbarrando com um destes casos. Em conversas, em decisões, em textos que li e até pelo facto de me ter cruzado, tardiamente, eu sei, mas ainda muito a tempo, com a ópera de Wagner, Die Meistersinger von Nürnberg(*).
Tem a ver com decisões estúpidas e não fundamentadas e a obediência cega a essas decisões. Tem a ver com a relação que os diferentes povos têm com a autoridade e com o poder - a nossa, a dos portugueses, não é especialmente boa (ou talvez deva dizer é especialmente boa), mas já volto a este ponto. Muitas das decisões estúpidas são tomadas pelos 'decisores' como se convenciona dizer. O tipo que manda, que tem a patente mais alta. Mas são executadas pelas chefias intermédias, os gestores que foram escolhidos para estar na linha da frente da execução. Nas empresas portuguesas, muitos destes gestores, senão a maioria, são hoje licenciados em Economia, Gestão, Engenharia, por aí fora, têm MBAs, alguns fizeram formação em escolas internacionais. Foram preparados para liderar. Supostamente.

 

Então por que razão alguns destes gestores mais se assemelham a cães amestrados? ou pior, nos casos mais radicais, àqueles cães que eram colocados na parte de trás do carro e que abanavam a cabeça de forma sincopada ao longo das viagens no carro do dono. Porque razão pessoas instruídas, que certamente tiveram algum professor extraordinário, que certamente leram, nem que por obrigação, algum livro revolucionário, que certamente participaram e participam em foruns onde gente expressa ideias novas, desafiantes, por vezes loucas, porque razão estas pessoas escolhem deliberadamente apenas obedecer, apenas executar?

 

Responder a esta pergunta sem ser de forma populista - 'querem é subir' ou 'é só graxa ao chefe' ou ainda 'são todos uns cagufas' - não é tarefa fácil. Mas, na realidade, é a única forma que me interessa, a outra pode ficar para as conversas de café.

 

Começando pelas empresas portuguesas, nomeadamente as maiores que pelo nível de amostragem constituem retratos do país que somos. O tema do mérito tem menos de 10 anos. E 10 anos não é nada. Depois houve algum azar nos timings, porque começou a falar-se de mérito mais ou menos ao mesmo tempo que a febre da gestão atacava todo o jovem universitário. E o jovem universitário da primeira década de 2000 já tinha pouco a ver com o gestor dos anos de ouro da década de 90. Mas, em tempos diferentes, queria repetir a história, subir rápido, ganhar muito, ser conhecido. Por isso, entraram aos molhos nas empresas, deslumbrados por se cruzarem nos elevadores com rostos que tinham visto na tv. Rostos de gestores 'geniais', os gestores dos grandes negócios (muitas vezes dos grandes monopólios) dos anos 90. Quando chegavam às empresas, geralmente nessa nova categoria de trainees, logo percebiam que o sucesso não estava logo ali ao virar da esquina, a chave do carro da empresa ia ser suada. Mas tinham uma meta. E a meta chamava-se ter sucesso e ter sucesso, na maior parte dos casos, significava e ainda significa ser chefe.

 

O que fazer para lá chegar? Passados os primeiros entusiasmos e até alguns rasgos rapidamente corrigidos, cedo perceberam que 'o caminho da liderança' seria tanto mais curto quanto menos opinassem e mais executassem. Certas regras tornaram-se espantosamente claras: em certas grandes empresas, com um MBA e o certo grau de amestramento, só precisas que os anos passem para chegares a algum sítio. Note-se: não a qualquer sítio. Mas tal como um cão recebe um biscoito quando executa na perfeição o exercício de nos trazer o jornal, é certo que há um prémio para quem executa na perfeição as ordens que lhe são dadas. Executar ordens de forma inexcedível tornou-se, em muitos casos, sinónimo de mérito. E aqui é de começar a ter medo.

 

Chegados aqui,poderão alguns pensar que esta é a defesa dos gestores rebeldes, em permanente desconcerto com as cúpulas, em estado de permanente insatisfação. Não é o caso.

Mas não conheço verdadeira inovação, verdadeira disrupção que não tenha na sua essência alguma insatisfação e contestação. Não me recordo de avanços, progressos reais, sem discussões apaixonadas, teses opostas, pessoas com ideias. Claro que tudo isto convive paredes meias com a disciplina e o rigor que são necessários para colocar grandes grupos de pessoas a trabalhar na mesma direcção. O que se discute aqui não é a marcha, mas o plano.

 

Procurando um pouco mais fundo, chegamos a um tema maior, o da relação dos portugueses com a autoridade e com o poder. Aprendo sempre muito a ler Malcolm Gladwell, mas uma das histórias que mais me impressionou nos seus livros, provavelmente relacionada com o meu medo de voar, tinha precisamente a ver com a forma como a nossa identidade cultural se manifesta na nossa relação com o poder e autoridade. Para evidenciar esta relação, Gladwell escolheu vários episódios da indústria da aviação, incluindo acidentes sérios, alguns fatais. O que tinham em comum? Erros humanos protagonizados por pessoas cuja relação com a autoridade as inibiu de tomarem decisões diferentes das que lhes foram ditadas. Num destes exemplo, um acidente fatal no aeroporto JFK, o piloto de uma companhia colombiana sobrevoou durante mais de uma hora a pista de aterragem, gastando o pouco combustível que lhe restava, porque foi incapaz de contrariar a voz de comando da torre de controlo que lhe indicava que ainda não tinha autorização para aterrar. O avisão despenhou-se. Teria bastado um 'não vou cumprir essa instrução , estou sem combustível e preciso de aterrar já'. 

 

Mais uma vez, imagino os cépticos. Que grande treta, dizer que é um problema de relação com a autoridade. A esses recomendo o livro de Gladwell e as citações integrais das conversas mantidas gravadas na caixa negra do avião. Depois disso, um pequeno exercício: quantas ordens erradas, prejudiciais à empresa ou mesmo completamente disparatadas já executaram sem pensar apenas porque era uma ordem?

 

Mais uma vez, poderíamos voltar à conversa de café e dizer simplesmente que os gestores intermédios têm vidas patrocinadas, são um investimento em si próprios e como tal basta o cinismo para interpretar as suas (não) decisões. Pode bastar, mas se queremos mudar o país, temos de mudar estas chefias intermédias e com alguma probabilidade esta é uma mudança com mais impacto do que simplesmente mudar os 'grandes chefes'. É neste meio campo que se jogam a maior parte das decisões do país e sob esta liderança que se encontram a maioria das pessoas que trabalham em Portugal. Se conseguirmos que estas lideranças, liderem, em vez de apenas executarem, teremos, no global, um país mais crítico, mais exigente e mais capaz. E talvez aí possamos a começar a elevar a fasquia e a mudar os grandes e os pequenos poderes. 

 

Para terminar, apenas uma espécie de confidência: temam sempre uma conversa de recrutamento para 'chefe' em que vos digam"adoro trabalhar com pessoas inteligentes". Até as coisas mudarem, é muito provável que para a frase ficar completa falte o resto: "don't play no game i can't win". 

 

 

 (*) Die Meistersinger. Uma história que se conta num triângulo formado pela guilda dos Mestres Cantores, que simboliza a rigidez das regras, por Walther, o génio que simboliza o caos criativo, e por Hans Sachs, o sapateiro e herói do bom senso, esse caminho sempre novo e sempre difícil entre o que está instituído e o que precisamos e devemos questionar. 

 

 

 

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por sparks às 23:22



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